专访什么都没有CEO 丨多样性公司

编者按:

当我们想喝可乐的时候，很长一段时间我们只有两个选择:百事可乐和可口可乐。

当我们选择手机时，有90%的概率会在苹果和华米OV等品牌之间切换。

当我们购买运动服装时，首先想到的是耐克和阿迪达斯。

但世界之所以多姿多彩，是因为，在这些巨头之外，还有一些不循传统，努力创造差异，注重设计和功能，着眼明天的公司。

他们有非主流的商业模式，他们的设计和产品能提供独特的用户价值和足够的社交信息。关键是，他们没有大公司的包袱，敢于不顾一切的进步。

他们是“多元化公司”。

多样性是开放世界的关键。爱范儿认为，只有真正关注和了解多元化的公司，才能比更多人更早看到未来。

在同名栏目中，爱范儿将以专访的形式，与你一起见证这些多元化的公司如何重塑未来，定义新常态。

本文是“多元化公司”专栏的第一篇。我们将向你展示，面对极度饱和、相对固化的手机市场，无物如何凭借其独特的设计和产品杀出一条血路。其创始人于佩从何而来，又将何去何从？

当你第一次看到Nothing的产品时，你大概会有两种反应:

这个设计真的很特别。

嘿，什么叫没事？

▲没事的手机和无线耳机

三年前，裴俞利安排所有合伙人讨论，坚定地将新品牌命名为Nothing。这让他每次出场都带着一点黑色幽默的表白:“你好，我是无的CEO”。

洒脱的品牌名也是其产品设计的底色。凭借透明、灯带、波点等强烈的风格化设计语言，Nothing的手机、耳机等产品迅速风靡海外，并获得多项设计大奖。

相比之下，于佩上“一加联合创始人”的旧标签正在褪色，越来越多的人因为一无所有而认识了这位89岁的年轻创业者。

▲鱼雨

不久前，爱范儿在深圳遇到了于佩。在两个小时的交谈中，我们没有听到酷炫文章般的白手起家造富神话，也没有看到教科书般永远充满活力的CEO。

我们看到的是一个同样需要睡七八个小时才能好好工作的大男孩，他也因为压力而做噩梦，用蹦迪来赶走焦虑。

为什么是大男孩？因为对科技的热情，对乐趣的追求，以及一个理想主义者的固执，他看起来像一个二十出头的真诚的年轻人。没有架子，没有花言巧语，这可能是“没事CEO”的另一层意思

以下是艾凡尔和于佩的对话记录。

01

问:现在一无所有团队有多少人？

答:全世界大约有480人。月薪挺贵的，虽然在手机行业很少。

问:在资源如此有限的情况下，你们是如何平衡产品的设计和功能的？

答:分阶段。我们第一代一无所有手机的时候，连自己的软件团队都没有，需要外包。我们很感激能够让体验变得稳定。所以我们在硬件上有了更抢眼的设计。

然后到了Phone 2阶段，我们有了自己的软件团队，所以在基础体验和差异化体验上有了比较大的投入和回报。

从噱头创新到真正的技术创新，要一步一步来。其实我们现在也没有很大的实力，做很多核心技术的研发。

如果你现在调查我们的用户，他们什么都不买产品的第一原因是设计，其次是摄像头、性能、续航等等。我希望“设计”永远是首要原因，其次才是我们的技术和功能，做出了一些很酷的东西，大家都认同并购买。

问:为什么一开始就把Nothing定位为高端品牌，而不是先走性价比路线？

a:我觉得我们性价比高。虽然我们在b站经常被骂，但我觉得我们现在还是挺划算的。

我们一开始就要带量，这个行业没有量不行。所以我们需要找到一个平衡点，有一定的量，也有一定的毛利。因为如果长期没有毛利，真的没法投入技术，没法创新。

问:先拿性价比高的品牌，品牌形象容易先入为主，后期推广起来很难。

答:但是华为做到了。华为不也是从低端起家的吗？我觉得这不是叫出来的，也不是包装出来的，但是如果你有技术实力，你就会成为高端品牌。

问:你在接受The Verge采访时提到，小公司很难进入消费科技行业。你认为是什么创造了高门槛？

答:做手机的价值链特别长。你要处理供应链，生产，工业设计，软件设计，软件开发和硬件开发，然后是营销，销售和售后服务。一个小公司整合这么多不同的模块已经很难了，要做好就更难了。

每个模块的水都很深，很容易出错。所以无论是供应链的资源，资金，还是这个团队的能力，要求都比较高。

其实这样不太好。小公司进不去。这个行业只有一些巨头。那些巨头的商业模式非常稳定。为什么他们必须做许多不同的事情？就像苹果以前是挑战者一样，今天它只需要守住这个盘子，小公司无法与之抗衡。

问:为什么还想做这个门槛这么高，坑这么多的行业？

答:我觉得不管做什么都是很麻烦的事情。就算我们开奶茶店，其实也很麻烦。想做出好的产品，需要消费者喜欢，然后你还要做营销、库存、供应链。

反正我觉得做什么都不容易。如果压力差不多，为什么不做点更有野心的事情呢？

问:有没有踩过什么大坑？

答:实际上，我们一直在犯错误。我觉得所有公司都在犯错，就是看谁能少犯错。

之前的一个阶段，我们的产销管理不怎么样，产品生命周期预测和库存风险控制比较差。还有印度的质量管理，在第一代一无所有手机生产的时候就踩坑了。后来，我们推动工厂进行了大变革，才解决了这些问题。

所以我们每个阶段都在学习，现在也在学习如何在营销中让更多的消费者了解我们。

问:你为什么选择去印度市场？进入门槛如此之高，以至于你需要在印度生产才能在印度销售。对于一个创业公司来说是不是太难了？

答:如果我们看看印度的市场结构，它确实专注于低价产品，但印度消费者非常认可价值。相比印尼市场，印度市场的消费者更了解科技产品。他们不仅看价格，还看产品能提供什么价值。

印度真的是一个很难做的市场，因为竞争很激烈，包括iPhone，Pixel，还有中国的一些品牌。但我认为，如果你在最困难的市场做得好，其他市场就会变得容易。

此外，我认为中国的市场更加拥挤。你看我们还没碰它，对吧？所以也许印度不是最难的。

问:你有在中国市场发展的计划吗？

答:用手机，我们目前做中国市场的实力还不够，涉及的成本很高。我们需要发展自己的购物中心或其他服务。目前海外都用Google，不需要自己开发。

但是我们想在耳机上尝试一些东西。我们正在把YouTube上的内容搬到b站，看看这个市场的反应，然后学习。我觉得应该会有一些消费者喜欢我们的品牌。

问:预计什么时候试水？

今年或明年。

这次回国，在街上被人认出来三次，都没见过。其中一个女孩在Instagram上看到了我们。一个男孩在YouTube上认识了我们。还有一个在新能源车库工作的男生，他也很关心我们。

所以我感觉这里的一些消费者已经对我们有了一些印象，他们都更喜欢科技或者潮流。

问:虽然这个行业门槛高，竞争激烈，但有意思的是，一些车企也开始做手机了。

答:这很好理解。因为从长远来看，大家看到的是同一个机会，那就是人和智能终端的一种新的交互，这是一种无处不在的交互。

但是每个人走的路可能都不一样。有的公司从汽车入手，有的公司从手机终端入手，但殊途同归。如果这么多公司同时追逐一个机会，我觉得最后肯定会重新洗牌。看着吧。还有很多时间。

问:如果有车企来和你合作，一起追求这样的机会，你会喜欢吗？

答:是的，你可以考虑和特斯拉谈谈。还没有。我觉得我们现在还是有点弱。让我们变得更强大。

问:我认为马斯克会非常喜欢你的想法和设计。

答:在答:Twitter改名为X之后，马斯克有一段时间把自己的简介改成了“首席没事官”，然后网上就有用户怀疑我们有没有合作。我猜他应该看过我们的东西。

问:说到理念，你曾经说过，无的理念就是“只做好产品”。你如何定义「好产品」？

答:不要制造垃圾就好。问问自己我是不是以这个产品为荣，能拿出来。能不能给我家人朋友，然后不要有负罪感？

问:从Q:Nothing成立至今，你一直在倡导“让科技重新变得有趣”。这个愿景如何影响你的产品设计和营销策略？

答:在公司从0到1的阶段，这是一个很好的思路，很容易让大家产生共鸣，无论是外部还是内部团队。

我做的事情受到耐克的启发，就是整个公司能不能围绕一个大的方向，而不是各个部门各自为政？

很多公司和部门之间有“墙”，导致软件设计和硬件设计分离，没有共同之处。

我们靠一个核心理念来统一指导各部门的工作方向，所以无论是产品设计、光带互动还是营销团队的发布会，大家都想让它变得更有趣。这样也可以统一消费者对我们产品的认知。

光条无手机有独特的识别。

问:你做产品的眼光有没有从联合创办一加变成什么都不创办？

答:不知道有没有改。以前是在一个大平台下面。大系统会有一些固定的观念、策略、消费群体和商业模式。其实这个没必要改。

但是我想做更有创意的事情，而且我觉得整个行业其实已经到了一个不好的阶段，所以我要先做一个创业公司，才能尝试解决这个问题，这在一个大系统是不可能的。

没事对未来科技如何发展有些想法。虽然今天我们的力量有限，但我们只能一步一步地接近那里。

在大平台工作可能没有这样的自由，所以我不得不考虑一个更现实的市场:这个产品能卖得好吗？今年这个业务成绩好吗？虽然没有什么也应该考虑这些问题，但我认为在这里，我们真的有机会改变世界。虽然概率比较小，考验我们的能力，但是我们有机会做一些突破性的事情。

问:你说整个行业已经到了不好的阶段。有哪些「不好」的方面？

答:主要是没有大的进步。你看手机产品的迭代，要么是摄像头稍微好一点，要么是信号稍微好一点，但是生产力却停滞不前，提高了很久。

科技本质上应该是提高生产力，比如蒸汽机，互联网。在智能手机刚刚普及的时候，在移动网络的帮助下，人们的生产力确实得到了提高。但后来觉得大量app出现后，对人类的帮助可能不大。比如，我们每天花大量的时间在社交媒体上，却离生活中的家人朋友越来越远。每个人只会通过Instagram、Tiktok等平台向世界释放自己最美的一面，这助长了年轻人的焦虑。

所以我们关注和探索的方向就是让手机真正提高人的生产力，有更高的效率。

问:所以，没有什么希望开启下一轮科技革命？

a:我觉得最好先做，不然像很多公司喊口号，最后做的很差…但我觉得苹果之前也发起过一些所谓的革命，比如iPod，在我看来是一场伟大的革命。然后是iPhone和后PC时代，把所有人从PC转移到移动。然后我想，有没有一些我们可以一起创造的新时代？

问:在你看来，不属于任何东西的“iPod”会是什么？

答:我们必须要有一个“iPod时刻”，否则，做一个有设计感的手机品牌就没有意义了。

再看苹果的iPod moment，它只是利用了当时的一些潮流和技术，把听歌重新包装成一种非常美观实用的用户体验。

那么我们要思考这个时代现在的趋势是什么，有哪些新技术，人们改变了哪些习惯，如何包装成一个更好的闭环产品？我们仍在考虑这个问题。当然，现在也没有太多的经济实力或者资源去考虑我们的“iPod”。但这是必要的，如果没有，我们给社会带来的价值是有限的。

问:您曾经认为，至少在未来五年内，手机仍将是人们最重要的智能终端。随着AR、VR产品的快速发展，移动计算能力的不断迭代，你还坚持这个判断吗？

我坚持。目前还没有看到有望取代手机的新产品。比如苹果的Vision Pro，对于创意工作者来说是很好的生产力工具，制作3D模型和在线交流都很方便。但是我觉得这个场景比较窄。我不认为它会取代手机，我也不认为一个普通消费者会每天戴着这个东西几个小时。

问:更轻的智能眼镜或手表呢？

答:我觉得眼镜有点难。人是视觉和触觉动物。如果你想看和摸东西，眼镜的虚拟体验会有点尴尬。

手表可能有机会，但是屏幕小，操作不方便。也许当很多交互都可以由AI来完成的时候，就有可能了。

问:就产品设计而言，你刚才提到的视觉和触觉是CMF。在这方面，手机厂商的介入越来越多。

a:我觉得产品设计应该综合考虑CMF，而不是产品设计好了才选择CMF。这可能是Nothing和其他品牌在工作流程上的一个区别。

事实上，我们在制作CMF方面非常克制。过去三年，我们只做黑、白、灰产品。

但是我们做了一个子品牌，叫做CMF。没有什么专注于中高端，CMF专注于中端。这也是一个机会，看到中端产品大家都没有下功夫去做。如果我们付出同样的努力，把什么都做得很不重要，很不一样，我们能给这个市场带来一些新的感觉吗？

问:子品牌CMF和主品牌的产品会重叠吗？

答:我们会先推出三款产品，一款是高性价比的智能手表，一款是TWS耳机，一款是氮化镓充电器，都是虚无设计。

▲CMF推出的三款产品

02

问:没事创立不到三年，却发布了两代手机和耳机，甚至推出了子品牌。如何达到这个速度？

答:虽然挑战很大，但我们吸引一些优秀的人才还是相当容易的。目前的团队是迄今为止我合作过的最好的团队。我们处于一起创业的状态，每个员工都有一个选择权，所以做得好，大家可以一起受益。

问:你的团队分散在世界各地。有什么优缺点？

答:首先肯定有很大的坏处。沟通成本往往存在误解或工作习惯不同，包括语言翻译和文化差距。

但是更多元化的团队可以考虑事情更全面，然后我觉得每个地区都有自己的优势。比如供应链主要在深圳，印度有一点但不多。在过去的二十年里，中国的供应链变得非常强大。然后硬件开发也比较强，所以硬件团队也在。

我们在中国台北有一个软件办公室，因为有很多团队做过Android。英国和瑞典的团队主要做工业设计，设计灵感主要来自那里。戴森的前设计总监来了。伦敦有很多金融人才，所以我们的金融和品牌部门都在伦敦。大概就是这样的合作。

问:您如何确保全球团队能够高效合作？

答:统一了目标之后，其他的都是次要的。如果每个人都清楚并认可目标，就授权他们去做，然后检查结果。

在创业之前，我看了一本书，本·霍洛维茨写的《关于硬事情的硬事情》，最近又看了《你做什么就是你是谁》。书中有一个关于成吉思汗如何建立军队文化的故事，对我启发很大。

当时蒙古的一些帮派集团互不信任，争强好胜。成吉思汗在去其他地方之前统一了内部。而且他善于用人，思想开放。对于不同文化背景的人，他能看出自己的长处是什么。

所以我们现在也很开放，学习如何识别大家的长处，然后如何让大家更好的合作。

问:有什么具体的方法可以保证每个人的目标和愿景是一致的？

答:我们的方法应该和其他公司一样，用不同的管理工具:管理层会议、周会、月会、季会。在季度会议上，我们将召集来自不同国家和地区的经理，以达成共识。除此之外，我不觉得有什么特别的。

问:据我所知，无中生有很多合伙人。这对你管理公司有什么影响？

a:一个人做太难了。前面说了，手机行业价值链太长，合作伙伴多是好事。我们基本上从一开始就有完整的端到端的能力。每个人都可以在压力下一起承担很多。一个人可能扛不下来。

问:沟通和决策的成本如何？会不会因为观点的复杂而增加？

答:我觉得观点不同也是好事。如果每个人都有不同的看法，那就是最坏的情况。说出来，至少我们讨论之后，做出决定的正确概率会更高吧？如果我一个人负责，正确的概率会更低。

我觉得不仅是创始团队，我们现在的高管也更开放，互相挑战。这会让我们的决策质量更高，这是好事。

那你说怎么做决定，那我们每个人都有自己的专业领域。在专业领域，我们给予负责人足够的信任。

问:在选择合伙人和核心成员时，你最看重什么特质？

答:至于合伙人，我更欣赏的是自学的能力，因为随着时间的推移，我们业务的难度会越来越复杂。如果个人没有成长起来，是不可能守住这件事的。

一些后来进来的高管，我们主要是从他们的能力来判断。他是否有一些我们公司现阶段需要的能力，帮助我们补齐短板，以便我们进入下一阶段？

第二是看他想不想做有挑战性但又很美好的事情，因为他可以选择去更稳定的平台，也许工资会更高，然后工作时间会更短。他一定是真心的，想和我们一起做。

但是我发现其实有相当一部分人是想做的。我们公司有一些四五十岁的人。他们之前可能只是按部就班的做了一些事情，希望再赌一把，再拼一把，做一些事业上的大事。

▲青少年工程创始人兼副设计总监是无的创始合伙人。

问:当你选择这些核心干部时，你更喜欢年轻的还是更有经验的？

答:我觉得如果选择年轻一点的，(公司)死掉的概率很大。作为一个创业公司，试错的成本很高。

这是我的计划。如果这个职位需要有经验的人，那就直接找有经验的人吧，别瞎折腾了。但同时也要培养年轻人看到他们的创造力和快速学习的能力。目前还没有正式做校园招聘，准备明年开始做，让聪明有学习的年轻人进来，和他们一起成长。

我希望十年后，如果什么都还在，我们的高管从内部提拔，而不是总从外部找。

问:你认为你看人很有眼光吗？

答:随着时间越来越准确，我之前也犯过很多错误，并从中吸取教训，所以能越来越准确。

问:你会如何评价一个人的自学能力？

答:可以聊一聊。比如我们今天说的和半年前的不一样。或者从交易的角度来说，一个做了两年开发的同事，对市场和运营非常敏感。这其实是一个很大的改变，通过多交流可以发现。

问:你自己的学习能力怎么样？

甲:我觉得还好。我的核心工作是学习，因为我们面临的挑战总是在变化。

比如这个创业一开始就处于恐惧状态:哇，怎么会有人给你几百万？如果你丢了钱怎么办？从那种状态和认知，到现在，我们大概拿了2.5亿美元。

再比如，我以前觉得人事是一个很简单的岗位，谁都可以做。我看到一份简历，他说他做过人事助理。我觉得人事助理应该和人事差不多，就招了。结果发现自己什么都处理不了就郁闷了，然后自己去做人事工作。他发现这个陌生的领域很有学问，薪资福利、企业发展、员工关怀、内部沟通都有不同的逻辑。

在这个过程中，我可能不会像以前那样自大，尊重每一个专业领域，然后告诉自己不要把事情想得太简单。

问:你的工作方式是什么？

答:听说我比较难，就是会计上有很多小细节，哪怕一个界面的像素有错我都会提，哪怕有错别字。我非常讨厌这种事情。我觉得交付给市场的应该是接近完美的。

不知道大家有没有观察过安卓手机的AOD(信息屏显示)。指纹图标出现之前，会闪烁0.2秒。我问团队为什么之前不能修复这个问题。他们说硬件有限，没人能查到细节。为什么做了这么久还得重写很多代码才能解决？这个团队我推了很久，终于搞定了。

问:是个细节狂人。

答:我觉得你已经把细节做完了，也可以做大事了。

问:生活有这么真实吗？

答:我在生活中其实很随和。我什么都不在乎，因为无所谓也没精力认真。

▲于佩喜欢运动装，看起来干练随和。

问:你有最喜欢的CEO吗？

答:很多。我认为埃隆·马斯克令人钦佩。他想把人类带到一个更好的地方。

蒂姆·库克是一个很好的经营者，然后他非常关注细节。虽然没有创新，但他在管理方面做得非常好。

塞特亚·纳德拉也是。微软曾经是一家非常官僚的公司，内部很难做事情。他来了之后，能够把微软改造成现在的样子，对AI的把握那么好。真的很神奇。

问:你想成为什么样的CEO？

答:应该是做好自己。我希望我们能为社会带来价值，而不仅仅是一家赚一笔钱的公司。所以在这方面，我同意埃隆·马斯克的观点。但就公司运营和对细节的关注而言，我还是很赞同蒂姆·库克的。我能做一个混血儿吗？但我觉得这有点可笑。毕竟我们公司现在这么小，离他们还很远。

问:从小到大，你有偶像吗？

答:乔布斯。我曾经在桌子上放了一尊乔布斯的雕像。

问:他是如何影响你的？

答:他是我加入这个行业的原因。其实挺难过的。我相信乔布斯激励了一代年轻人进入我们的行业。那么今天，谁将成为“乔布斯”？我不这么认为。

所以如果我们能让科学技术变得更有趣，我相信我们也能激励今天的一批年轻人，然后他们会加入这个行业，让这个行业变得更有激情和热情。

问:我们观察到手机行业的人才正在流向汽车领域。目前这个行业对年轻人的吸引力远不如十年前。

答:对，就是因为技术变得无趣了，所以我们希望把它变回有趣的状态。就像我们小时候，妈的，突然出了一个iPod，或者iPhone，iPad，或者MacBook Air，感觉像是一些颠覆性的产品。那些当初充满激情的公司，现在都变成了无趣的大公司。

问:你会在公司强调什么样的企业文化？

答:我们的企业文化有四个核心价值观。一个是“成为变化”，即作为变化，作为变化，作为变化。因为我们是创业型公司，希望大家积极主动，而不是被动。

二是“以产品为荣”，就是以产品为荣。我们是一家产品公司，不要做我们不引以为傲的产品。每位员工都是我们产品的代言人。

第三是“拥抱多样性”，最后是“生存”。你不能活在理想中，但你要脚踏实地的经营好这个公司。

问:这样的公司文化能激发员工的创新热情吗？

答:的确，在我们现在的企业文化中，没有对消费者的关心，然后也没有对创新的关心。所以这是我们正在讨论的一个问题，如何添加它们。

我们刚刚讨论了80%和20%的原则。前三年，我们的主要精力是“生存”，没有给“创新”足够的精力。如果能把20%的精力投入到“创新”上，我相信应该会有一些突破。

问:是时候考虑在品牌销售中进行更多的“创新”了，包括融资吗？

是的，我们现在比以前有更多的选择。

问:你现在还焦虑吗？

答:不知道，感觉自己适应了，或者说比以前更抗压了。以前面对经营压力，我也挺焦虑的。包括刚开始融资的时候，我们也很着急。哇，人家这么信任我们，把钱都给我们了。如果我们搞砸了呢？包括我的父母和朋友，都想投资和支持，所以我觉得压力很大。

还有，当我们开始招聘员工的时候，哇，你来了，给了我们你的事业。如果你在这里发展不好，那就是我们的问题。所以每个阶段都有每个阶段的焦虑，但是现在我已经做了三年了，还好。

问:你通常如何缓解压力？

答:多睡觉有好处。最近去参加一个活动，八十多岁的老板说了一句我觉得挺好的话。有人问他，你操作这么大的盘子，压力会不会很大？然后他回答，你只是把事情当游戏，不要那么认真。

在游戏中，你必须先解决问题才能通关，做公司也是如此。当面对一个难题的时候，你把它当成一个通关的过程，和我之前的想法差不多。

问:如果有一天，什么都不发展成vivo和OPPO那样的规模，你会怎么经营？

答:我觉得中国最值得借鉴的管理应该是华为和阿里。他们的组织能力很强。

我的理想状态是，我什么都不需要做，但公司运转良好。企业的最高境界就是你把公司建设的很完美，但是你一参与就会越来越差。我觉得以上两家公司最接近这种状态。

问:你希望什么都没有的公司最终成为什么样的公司？

答:我不知道要说多远。我说的越远越不靠谱。就像画蛋糕一样。

我觉得虚无这个名字有点搞笑，但是技术最高水平应该是虚无。它无处不在，却又消失得无影无踪，因为它已经完全融入了你的生活。

这听起来很虚无缥缈，今天的科技水平离它还很远，但我们确实是这么认为的。

未经允许不得转载：科技让生活更美好 » 专访什么都没有CEO 丨多样性公司