专访什么都没有CEO 丨多样性公司

编者按:

当我们想喝可乐的时候,很长一段时间我们只有两个选择:百事可乐和可口可乐。

当我们选择手机时,有90%的概率会在苹果和华米OV等品牌之间切换。

当我们购买运动服装时,首先想到的是耐克和阿迪达斯。

但世界之所以多姿多彩,是因为,在这些巨头之外,还有一些不循传统,努力创造差异,注重设计和功能,着眼明天的公司。

他们有非主流的商业模式,他们的设计和产品能提供独特的用户价值和足够的社交信息。关键是,他们没有大公司的包袱,敢于不顾一切的进步。

他们是“多元化公司”。

多样性是开放世界的关键。爱范儿认为,只有真正关注和了解多元化的公司,才能比更多人更早看到未来。

在同名栏目中,爱范儿将以专访的形式,与你一起见证这些多元化的公司如何重塑未来,定义新常态。

本文是“多元化公司”专栏的第一篇。我们将向你展示,面对极度饱和、相对固化的手机市场,无物如何凭借其独特的设计和产品杀出一条血路。其创始人于佩从何而来,又将何去何从?

当你第一次看到Nothing的产品时,你大概会有两种反应:

这个设计真的很特别。

嘿,什么叫没事?

▲没事的手机和无线耳机

三年前,裴俞利安排所有合伙人讨论,坚定地将新品牌命名为Nothing。这让他每次出场都带着一点黑色幽默的表白:“你好,我是无的CEO”。

洒脱的品牌名也是其产品设计的底色。凭借透明、灯带、波点等强烈的风格化设计语言,Nothing的手机、耳机等产品迅速风靡海外,并获得多项设计大奖。

相比之下,于佩上“一加联合创始人”的旧标签正在褪色,越来越多的人因为一无所有而认识了这位89岁的年轻创业者。

▲鱼雨

不久前,爱范儿在深圳遇到了于佩。在两个小时的交谈中,我们没有听到酷炫文章般的白手起家造富神话,也没有看到教科书般永远充满活力的CEO。

我们看到的是一个同样需要睡七八个小时才能好好工作的大男孩,他也因为压力而做噩梦,用蹦迪来赶走焦虑。

为什么是大男孩?因为对科技的热情,对乐趣的追求,以及一个理想主义者的固执,他看起来像一个二十出头的真诚的年轻人。没有架子,没有花言巧语,这可能是“没事CEO”的另一层意思

以下是艾凡尔和于佩的对话记录。

01

问:现在一无所有团队有多少人?

答:全世界大约有480人。月薪挺贵的,虽然在手机行业很少。

问:在资源如此有限的情况下,你们是如何平衡产品的设计和功能的?

答:分阶段。我们第一代一无所有手机的时候,连自己的软件团队都没有,需要外包。我们很感激能够让体验变得稳定。所以我们在硬件上有了更抢眼的设计。

然后到了Phone 2阶段,我们有了自己的软件团队,所以在基础体验和差异化体验上有了比较大的投入和回报。

从噱头创新到真正的技术创新,要一步一步来。其实我们现在也没有很大的实力,做很多核心技术的研发。

如果你现在调查我们的用户,他们什么都不买产品的第一原因是设计,其次是摄像头、性能、续航等等。我希望“设计”永远是首要原因,其次才是我们的技术和功能,做出了一些很酷的东西,大家都认同并购买。

问:为什么一开始就把Nothing定位为高端品牌,而不是先走性价比路线?

a:我觉得我们性价比高。虽然我们在b站经常被骂,但我觉得我们现在还是挺划算的。

我们一开始就要带量,这个行业没有量不行。所以我们需要找到一个平衡点,有一定的量,也有一定的毛利。因为如果长期没有毛利,真的没法投入技术,没法创新。

问:先拿性价比高的品牌,品牌形象容易先入为主,后期推广起来很难。

答:但是华为做到了。华为不也是从低端起家的吗?我觉得这不是叫出来的,也不是包装出来的,但是如果你有技术实力,你就会成为高端品牌。

问:你在接受The Verge采访时提到,小公司很难进入消费科技行业。你认为是什么创造了高门槛?

答:做手机的价值链特别长。你要处理供应链,生产,工业设计,软件设计,软件开发和硬件开发,然后是营销,销售和售后服务。一个小公司整合这么多不同的模块已经很难了,要做好就更难了。

每个模块的水都很深,很容易出错。所以无论是供应链的资源,资金,还是这个团队的能力,要求都比较高。

其实这样不太好。小公司进不去。这个行业只有一些巨头。那些巨头的商业模式非常稳定。为什么他们必须做许多不同的事情?就像苹果以前是挑战者一样,今天它只需要守住这个盘子,小公司无法与之抗衡。

问:为什么还想做这个门槛这么高,坑这么多的行业?

答:我觉得不管做什么都是很麻烦的事情。就算我们开奶茶店,其实也很麻烦。想做出好的产品,需要消费者喜欢,然后你还要做营销、库存、供应链。

反正我觉得做什么都不容易。如果压力差不多,为什么不做点更有野心的事情呢?

问:有没有踩过什么大坑?

答:实际上,我们一直在犯错误。我觉得所有公司都在犯错,就是看谁能少犯错。

之前的一个阶段,我们的产销管理不怎么样,产品生命周期预测和库存风险控制比较差。还有印度的质量管理,在第一代一无所有手机生产的时候就踩坑了。后来,我们推动工厂进行了大变革,才解决了这些问题。

所以我们每个阶段都在学习,现在也在学习如何在营销中让更多的消费者了解我们。

问:你为什么选择去印度市场?进入门槛如此之高,以至于你需要在印度生产才能在印度销售。对于一个创业公司来说是不是太难了?

答:如果我们看看印度的市场结构,它确实专注于低价产品,但印度消费者非常认可价值。相比印尼市场,印度市场的消费者更了解科技产品。他们不仅看价格,还看产品能提供什么价值。

印度真的是一个很难做的市场,因为竞争很激烈,包括iPhone,Pixel,还有中国的一些品牌。但我认为,如果你在最困难的市场做得好,其他市场就会变得容易。

此外,我认为中国的市场更加拥挤。你看我们还没碰它,对吧?所以也许印度不是最难的。

问:你有在中国市场发展的计划吗?

答:用手机,我们目前做中国市场的实力还不够,涉及的成本很高。我们需要发展自己的购物中心或其他服务。目前海外都用Google,不需要自己开发。

但是我们想在耳机上尝试一些东西。我们正在把YouTube上的内容搬到b站,看看这个市场的反应,然后学习。我觉得应该会有一些消费者喜欢我们的品牌。

问:预计什么时候试水?

今年或明年。

这次回国,在街上被人认出来三次,都没见过。其中一个女孩在Instagram上看到了我们。一个男孩在YouTube上认识了我们。还有一个在新能源车库工作的男生,他也很关心我们。

所以我感觉这里的一些消费者已经对我们有了一些印象,他们都更喜欢科技或者潮流。

问:虽然这个行业门槛高,竞争激烈,但有意思的是,一些车企也开始做手机了。

答:这很好理解。因为从长远来看,大家看到的是同一个机会,那就是人和智能终端的一种新的交互,这是一种无处不在的交互。

但是每个人走的路可能都不一样。有的公司从汽车入手,有的公司从手机终端入手,但殊途同归。如果这么多公司同时追逐一个机会,我觉得最后肯定会重新洗牌。看着吧。还有很多时间。

问:如果有车企来和你合作,一起追求这样的机会,你会喜欢吗?

答:是的,你可以考虑和特斯拉谈谈。还没有。我觉得我们现在还是有点弱。让我们变得更强大。

问:我认为马斯克会非常喜欢你的想法和设计。

答:在答:Twitter改名为X之后,马斯克有一段时间把自己的简介改成了“首席没事官”,然后网上就有用户怀疑我们有没有合作。我猜他应该看过我们的东西。

问:说到理念,你曾经说过,无的理念就是“只做好产品”。你如何定义「好产品」?

答:不要制造垃圾就好。问问自己我是不是以这个产品为荣,能拿出来。能不能给我家人朋友,然后不要有负罪感?

问:从Q:Nothing成立至今,你一直在倡导“让科技重新变得有趣”。这个愿景如何影响你的产品设计和营销策略?

答:在公司从0到1的阶段,这是一个很好的思路,很容易让大家产生共鸣,无论是外部还是内部团队。

我做的事情受到耐克的启发,就是整个公司能不能围绕一个大的方向,而不是各个部门各自为政?

很多公司和部门之间有“墙”,导致软件设计和硬件设计分离,没有共同之处。

我们靠一个核心理念来统一指导各部门的工作方向,所以无论是产品设计、光带互动还是营销团队的发布会,大家都想让它变得更有趣。这样也可以统一消费者对我们产品的认知。

光条无手机有独特的识别。

问:你做产品的眼光有没有从联合创办一加变成什么都不创办?

答:不知道有没有改。以前是在一个大平台下面。大系统会有一些固定的观念、策略、消费群体和商业模式。其实这个没必要改。

但是我想做更有创意的事情,而且我觉得整个行业其实已经到了一个不好的阶段,所以我要先做一个创业公司,才能尝试解决这个问题,这在一个大系统是不可能的。

没事对未来科技如何发展有些想法。虽然今天我们的力量有限,但我们只能一步一步地接近那里。

在大平台工作可能没有这样的自由,所以我不得不考虑一个更现实的市场:这个产品能卖得好吗?今年这个业务成绩好吗?虽然没有什么也应该考虑这些问题,但我认为在这里,我们真的有机会改变世界。虽然概率比较小,考验我们的能力,但是我们有机会做一些突破性的事情。

问:你说整个行业已经到了不好的阶段。有哪些「不好」的方面?

答:主要是没有大的进步。你看手机产品的迭代,要么是摄像头稍微好一点,要么是信号稍微好一点,但是生产力却停滞不前,提高了很久。

科技本质上应该是提高生产力,比如蒸汽机,互联网。在智能手机刚刚普及的时候,在移动网络的帮助下,人们的生产力确实得到了提高。但后来觉得大量app出现后,对人类的帮助可能不大。比如,我们每天花大量的时间在社交媒体上,却离生活中的家人朋友越来越远。每个人只会通过Instagram、Tiktok等平台向世界释放自己最美的一面,这助长了年轻人的焦虑。

所以我们关注和探索的方向就是让手机真正提高人的生产力,有更高的效率。

问:所以,没有什么希望开启下一轮科技革命?

a:我觉得最好先做,不然像很多公司喊口号,最后做的很差…但我觉得苹果之前也发起过一些所谓的革命,比如iPod,在我看来是一场伟大的革命。然后是iPhone和后PC时代,把所有人从PC转移到移动。然后我想,有没有一些我们可以一起创造的新时代?

问:在你看来,不属于任何东西的“iPod”会是什么?

答:我们必须要有一个“iPod时刻”,否则,做一个有设计感的手机品牌就没有意义了。

再看苹果的iPod moment,它只是利用了当时的一些潮流和技术,把听歌重新包装成一种非常美观实用的用户体验。

那么我们要思考这个时代现在的趋势是什么,有哪些新技术,人们改变了哪些习惯,如何包装成一个更好的闭环产品?我们仍在考虑这个问题。当然,现在也没有太多的经济实力或者资源去考虑我们的“iPod”。但这是必要的,如果没有,我们给社会带来的价值是有限的。

问:您曾经认为,至少在未来五年内,手机仍将是人们最重要的智能终端。随着AR、VR产品的快速发展,移动计算能力的不断迭代,你还坚持这个判断吗?

我坚持。目前还没有看到有望取代手机的新产品。比如苹果的Vision Pro,对于创意工作者来说是很好的生产力工具,制作3D模型和在线交流都很方便。但是我觉得这个场景比较窄。我不认为它会取代手机,我也不认为一个普通消费者会每天戴着这个东西几个小时。

问:更轻的智能眼镜或手表呢?

答:我觉得眼镜有点难。人是视觉和触觉动物。如果你想看和摸东西,眼镜的虚拟体验会有点尴尬。

手表可能有机会,但是屏幕小,操作不方便。也许当很多交互都可以由AI来完成的时候,就有可能了。

问:就产品设计而言,你刚才提到的视觉和触觉是CMF。在这方面,手机厂商的介入越来越多。

a:我觉得产品设计应该综合考虑CMF,而不是产品设计好了才选择CMF。这可能是Nothing和其他品牌在工作流程上的一个区别。

事实上,我们在制作CMF方面非常克制。过去三年,我们只做黑、白、灰产品。

但是我们做了一个子品牌,叫做CMF。没有什么专注于中高端,CMF专注于中端。这也是一个机会,看到中端产品大家都没有下功夫去做。如果我们付出同样的努力,把什么都做得很不重要,很不一样,我们能给这个市场带来一些新的感觉吗?

问:子品牌CMF和主品牌的产品会重叠吗?

答:我们会先推出三款产品,一款是高性价比的智能手表,一款是TWS耳机,一款是氮化镓充电器,都是虚无设计。

▲CMF推出的三款产品

02

问:没事创立不到三年,却发布了两代手机和耳机,甚至推出了子品牌。如何达到这个速度?

答:虽然挑战很大,但我们吸引一些优秀的人才还是相当容易的。目前的团队是迄今为止我合作过的最好的团队。我们处于一起创业的状态,每个员工都有一个选择权,所以做得好,大家可以一起受益。

问:你的团队分散在世界各地。有什么优缺点?

答:首先肯定有很大的坏处。沟通成本往往存在误解或工作习惯不同,包括语言翻译和文化差距。

但是更多元化的团队可以考虑事情更全面,然后我觉得每个地区都有自己的优势。比如供应链主要在深圳,印度有一点但不多。在过去的二十年里,中国的供应链变得非常强大。然后硬件开发也比较强,所以硬件团队也在。

我们在中国台北有一个软件办公室,因为有很多团队做过Android。英国和瑞典的团队主要做工业设计,设计灵感主要来自那里。戴森的前设计总监来了。伦敦有很多金融人才,所以我们的金融和品牌部门都在伦敦。大概就是这样的合作。

问:您如何确保全球团队能够高效合作?

答:统一了目标之后,其他的都是次要的。如果每个人都清楚并认可目标,就授权他们去做,然后检查结果。

在创业之前,我看了一本书,本·霍洛维茨写的《关于硬事情的硬事情》,最近又看了《你做什么就是你是谁》。书中有一个关于成吉思汗如何建立军队文化的故事,对我启发很大。

当时蒙古的一些帮派集团互不信任,争强好胜。成吉思汗在去其他地方之前统一了内部。而且他善于用人,思想开放。对于不同文化背景的人,他能看出自己的长处是什么。

所以我们现在也很开放,学习如何识别大家的长处,然后如何让大家更好的合作。

问:有什么具体的方法可以保证每个人的目标和愿景是一致的?

答:我们的方法应该和其他公司一样,用不同的管理工具:管理层会议、周会、月会、季会。在季度会议上,我们将召集来自不同国家和地区的经理,以达成共识。除此之外,我不觉得有什么特别的。

问:据我所知,无中生有很多合伙人。这对你管理公司有什么影响?

a:一个人做太难了。前面说了,手机行业价值链太长,合作伙伴多是好事。我们基本上从一开始就有完整的端到端的能力。每个人都可以在压力下一起承担很多。一个人可能扛不下来。

问:沟通和决策的成本如何?会不会因为观点的复杂而增加?

答:我觉得观点不同也是好事。如果每个人都有不同的看法,那就是最坏的情况。说出来,至少我们讨论之后,做出决定的正确概率会更高吧?如果我一个人负责,正确的概率会更低。

我觉得不仅是创始团队,我们现在的高管也更开放,互相挑战。这会让我们的决策质量更高,这是好事。

那你说怎么做决定,那我们每个人都有自己的专业领域。在专业领域,我们给予负责人足够的信任。

问:在选择合伙人和核心成员时,你最看重什么特质?

答:至于合伙人,我更欣赏的是自学的能力,因为随着时间的推移,我们业务的难度会越来越复杂。如果个人没有成长起来,是不可能守住这件事的。

一些后来进来的高管,我们主要是从他们的能力来判断。他是否有一些我们公司现阶段需要的能力,帮助我们补齐短板,以便我们进入下一阶段?

第二是看他想不想做有挑战性但又很美好的事情,因为他可以选择去更稳定的平台,也许工资会更高,然后工作时间会更短。他一定是真心的,想和我们一起做。

但是我发现其实有相当一部分人是想做的。我们公司有一些四五十岁的人。他们之前可能只是按部就班的做了一些事情,希望再赌一把,再拼一把,做一些事业上的大事。

▲青少年工程创始人兼副设计总监是无的创始合伙人。

问:当你选择这些核心干部时,你更喜欢年轻的还是更有经验的?

答:我觉得如果选择年轻一点的,(公司)死掉的概率很大。作为一个创业公司,试错的成本很高。

这是我的计划。如果这个职位需要有经验的人,那就直接找有经验的人吧,别瞎折腾了。但同时也要培养年轻人看到他们的创造力和快速学习的能力。目前还没有正式做校园招聘,准备明年开始做,让聪明有学习的年轻人进来,和他们一起成长。

我希望十年后,如果什么都还在,我们的高管从内部提拔,而不是总从外部找。

问:你认为你看人很有眼光吗?

答:随着时间越来越准确,我之前也犯过很多错误,并从中吸取教训,所以能越来越准确。

问:你会如何评价一个人的自学能力?

答:可以聊一聊。比如我们今天说的和半年前的不一样。或者从交易的角度来说,一个做了两年开发的同事,对市场和运营非常敏感。这其实是一个很大的改变,通过多交流可以发现。

问:你自己的学习能力怎么样?

甲:我觉得还好。我的核心工作是学习,因为我们面临的挑战总是在变化。

比如这个创业一开始就处于恐惧状态:哇,怎么会有人给你几百万?如果你丢了钱怎么办?从那种状态和认知,到现在,我们大概拿了2.5亿美元。

再比如,我以前觉得人事是一个很简单的岗位,谁都可以做。我看到一份简历,他说他做过人事助理。我觉得人事助理应该和人事差不多,就招了。结果发现自己什么都处理不了就郁闷了,然后自己去做人事工作。他发现这个陌生的领域很有学问,薪资福利、企业发展、员工关怀、内部沟通都有不同的逻辑。

在这个过程中,我可能不会像以前那样自大,尊重每一个专业领域,然后告诉自己不要把事情想得太简单。

问:你的工作方式是什么?

答:听说我比较难,就是会计上有很多小细节,哪怕一个界面的像素有错我都会提,哪怕有错别字。我非常讨厌这种事情。我觉得交付给市场的应该是接近完美的。

不知道大家有没有观察过安卓手机的AOD(信息屏显示)。指纹图标出现之前,会闪烁0.2秒。我问团队为什么之前不能修复这个问题。他们说硬件有限,没人能查到细节。为什么做了这么久还得重写很多代码才能解决?这个团队我推了很久,终于搞定了。

问:是个细节狂人。

答:我觉得你已经把细节做完了,也可以做大事了。

问:生活有这么真实吗?

答:我在生活中其实很随和。我什么都不在乎,因为无所谓也没精力认真。

▲于佩喜欢运动装,看起来干练随和。

问:你有最喜欢的CEO吗?

答:很多。我认为埃隆·马斯克令人钦佩。他想把人类带到一个更好的地方。

蒂姆·库克是一个很好的经营者,然后他非常关注细节。虽然没有创新,但他在管理方面做得非常好。

塞特亚·纳德拉也是。微软曾经是一家非常官僚的公司,内部很难做事情。他来了之后,能够把微软改造成现在的样子,对AI的把握那么好。真的很神奇。

问:你想成为什么样的CEO?

答:应该是做好自己。我希望我们能为社会带来价值,而不仅仅是一家赚一笔钱的公司。所以在这方面,我同意埃隆·马斯克的观点。但就公司运营和对细节的关注而言,我还是很赞同蒂姆·库克的。我能做一个混血儿吗?但我觉得这有点可笑。毕竟我们公司现在这么小,离他们还很远。

问:从小到大,你有偶像吗?

答:乔布斯。我曾经在桌子上放了一尊乔布斯的雕像。

问:他是如何影响你的?

答:他是我加入这个行业的原因。其实挺难过的。我相信乔布斯激励了一代年轻人进入我们的行业。那么今天,谁将成为“乔布斯”?我不这么认为。

所以如果我们能让科学技术变得更有趣,我相信我们也能激励今天的一批年轻人,然后他们会加入这个行业,让这个行业变得更有激情和热情。

问:我们观察到手机行业的人才正在流向汽车领域。目前这个行业对年轻人的吸引力远不如十年前。

答:对,就是因为技术变得无趣了,所以我们希望把它变回有趣的状态。就像我们小时候,妈的,突然出了一个iPod,或者iPhone,iPad,或者MacBook Air,感觉像是一些颠覆性的产品。那些当初充满激情的公司,现在都变成了无趣的大公司。

问:你会在公司强调什么样的企业文化?

答:我们的企业文化有四个核心价值观。一个是“成为变化”,即作为变化,作为变化,作为变化。因为我们是创业型公司,希望大家积极主动,而不是被动。

二是“以产品为荣”,就是以产品为荣。我们是一家产品公司,不要做我们不引以为傲的产品。每位员工都是我们产品的代言人。

第三是“拥抱多样性”,最后是“生存”。你不能活在理想中,但你要脚踏实地的经营好这个公司。

问:这样的公司文化能激发员工的创新热情吗?

答:的确,在我们现在的企业文化中,没有对消费者的关心,然后也没有对创新的关心。所以这是我们正在讨论的一个问题,如何添加它们。

我们刚刚讨论了80%和20%的原则。前三年,我们的主要精力是“生存”,没有给“创新”足够的精力。如果能把20%的精力投入到“创新”上,我相信应该会有一些突破。

问:是时候考虑在品牌销售中进行更多的“创新”了,包括融资吗?

是的,我们现在比以前有更多的选择。

问:你现在还焦虑吗?

答:不知道,感觉自己适应了,或者说比以前更抗压了。以前面对经营压力,我也挺焦虑的。包括刚开始融资的时候,我们也很着急。哇,人家这么信任我们,把钱都给我们了。如果我们搞砸了呢?包括我的父母和朋友,都想投资和支持,所以我觉得压力很大。

还有,当我们开始招聘员工的时候,哇,你来了,给了我们你的事业。如果你在这里发展不好,那就是我们的问题。所以每个阶段都有每个阶段的焦虑,但是现在我已经做了三年了,还好。

问:你通常如何缓解压力?

答:多睡觉有好处。最近去参加一个活动,八十多岁的老板说了一句我觉得挺好的话。有人问他,你操作这么大的盘子,压力会不会很大?然后他回答,你只是把事情当游戏,不要那么认真。

在游戏中,你必须先解决问题才能通关,做公司也是如此。当面对一个难题的时候,你把它当成一个通关的过程,和我之前的想法差不多。

问:如果有一天,什么都不发展成vivo和OPPO那样的规模,你会怎么经营?

答:我觉得中国最值得借鉴的管理应该是华为和阿里。他们的组织能力很强。

我的理想状态是,我什么都不需要做,但公司运转良好。企业的最高境界就是你把公司建设的很完美,但是你一参与就会越来越差。我觉得以上两家公司最接近这种状态。

问:你希望什么都没有的公司最终成为什么样的公司?

答:我不知道要说多远。我说的越远越不靠谱。就像画蛋糕一样。

我觉得虚无这个名字有点搞笑,但是技术最高水平应该是虚无。它无处不在,却又消失得无影无踪,因为它已经完全融入了你的生活。

这听起来很虚无缥缈,今天的科技水平离它还很远,但我们确实是这么认为的。

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